三年前，淘宝已经做过一次业务的合并梳理。当时推的概念是“大淘宝”战略，内部架构重组，由网店平台进化到打造电子商务生态系统。当年，淘宝网的交易额接近1000亿。

如果时针再往回拨，这家1999年以B2B业务起家的阿里巴巴集团，最早的设想是握指成拳，“达摩五指”分别是B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑和阿里软件。当时是2007年，交易额在400亿元左右。

而今的拆分，是对大淘宝中的淘宝网进行拆分，一分为三，推出的是更大的概念“大阿里”战略。根据业内的推算，淘宝平台的交易额今年将达到6000亿。

从交易额的递进关系来看，淘宝每发展到一定的量级，都会对内部的组织架构进行“整修”。坐不等闲，根据规模的增长来调整队形，这是互联网公司的常态。

因此，拆分这个词，早前就可以在搜狐、新浪等公司看到。搜狐将游戏、视频还有搜索等事业部拆分出来，成立独立的公司，而新浪微博也已开始独立运营。

当一家互联网公司越变越大的时候，反应速度的减缓通常是制度的设计跟不上创新的需求，体制的掣肘削弱了战斗力，这往往是普遍问题。另外就是如何将创业激情持续传递给管理层及员工，并且设计相匹配的激励机制，也是许多公司在高速发展时无暇顾及的。

淘宝之变就是较好的诠释在电子商务领域，淘宝已经成为了行业的“黄埔军校”，但包括人员流失、效率下降等问题也一直存在。除了臃肿的体型难以适应变化，理念与文化在传递的过程中也会被层层稀释。如果不能通过管理制度的重建来解决问题，很多问题可能会失控。

创新的速度是互联网公司的灵魂。曾鸣所谈的“科层制管理”的束缚是需要警惕的，如何去官僚化、去等级制，互联网公司的实践更为频繁。而相对于传统的大企业而言，互联网文化影响下的员工，更容易接受变化。

不过，如果把阿里集团此前的变化视为因管理所需而作的调整，我更愿意把此次的整合视为创新单元的组建与试验：三家公司各要建立一块公共平台为彼此所用，既要独立运营又要打造公共资源，如何处理独立与联动的关系，这对上到一定规模的大型互联网公司来说，有着参照的价值。

对阿里来说，这种“做小”的逻辑，背后是“做大”的寄望。当小部件运行顺畅后，大的组件才能有可能跑得起来。

日本制造业有单元式生产的“蜂巢模式”，即改变传统的大规模流水线作业生产，把生产环节当中需要的各式人选组成一个个小团队，以小组为单位生产成品。这种生产方式主要针对产品精密度要求较高的产品，可以适合柔性的生产计划，灵活应对变化的订单。而在互联网行业，这种单元式生产如今可在例如创新工场等以孵化为目的的公司里看到组建不同的独立团队来研发不同的产品，而总部负责输出统一的资源和后台管理。

不过，单元生产的成果，也必须给予相匹配的激励。如今大淘宝对三家公司的KPI考核都做模糊化处理，目的是为了更好地实现协同作战。但到一定程度这种创新的单元也应有对应的价值体现，才可实现可持续的运作。

支付宝转移事件早已尘埃落定后，但这位同时兼任淘宝商城董事长的曾鸣，面对的第一个问题依旧是，“为什么要在那个时候宣布拆分淘宝，那是最好的时机吗”？

曾鸣的回答十分干脆，“永远没有最好的时候，并且企业的战略总是充满不确定性”。

战略曾是曾鸣的主要研究课题，2006年8月，在为马云充当战略顾问四年后，曾鸣在长江商学院停薪留职，加盟阿里巴巴。在充斥着各种武侠花名的阿里巴巴， 曾鸣没有任何花名，大家依旧习惯称他为“曾教授”。曾教授在阿里巴巴的职位是“集团战略部总参谋长”，他的主要工作就是为阿里集团进行战略制定、分析与推 演。

作为战略总参谋长，曾鸣历经了阿里集团从“大淘宝战略”到“大阿里战略”的嬗变。

“从‘大淘宝’到‘大阿里’本质的思考是一致的。”曾鸣说，“2008年9月，在一次阿里巴巴集团比较重要的战略会议上，我们提出未来五年的战略是建设一个‘开放、协同、繁荣的电子商务生态圈’。”

从“大淘宝”到“大阿里”，两个战略的初衷都是马云的“平台梦”——建设以阿里的“互联网水、电、煤”业务为核心的电子商务生态圈。

2008年9月，阿里巴巴发布大淘宝战略，其中两个重要举措便是阿里妈妈与口碑网并入淘宝。大淘宝战略试图通过用户与交易规模与日俱增的淘宝网，打造成一 个开放的电子商务平台，由淘宝网、支付宝、阿里云计算、中国雅虎四个公司以及下属公司组成。2010年，由于阿里巴巴B2B业务与淘宝业务之间的差别越发 增大，大淘宝的事情放在集团层面讨论的效率不断降低，阿里集团也成立了包括支付宝、淘宝、阿里云计算、中国雅虎四家公司负责人在内的大淘宝战略执行委员 会。

战略总是充满不确定性。“大淘宝”发布到执行至今，曾鸣隐约感到，“如果公司按照现在的模式走下去，能看到明显的瓶颈”。在他看来，要打造真正的电子商务 生态圈，只有把阿里巴巴内部足够生态系统化，才能更好的推动外部生态系统化，“大淘宝战略”一路走来，淘宝做到了“开放”，但不够“协同”。

今年春节后，曾鸣开始与马云正式讨论这个问题，“他告诉我们，‘大阿里战略‘本质是从问题出发，为解决问题而来的”。
“大淘宝战略”的瓶颈首先来自于淘宝内部——科层制管理方式下，淘宝交易规模与用户量的增加带来了淘宝的机构膨胀与官僚化，进而导致淘宝反应速度越来越慢。很显然，在电子商务爆炸性成长阶段，马云与阿里巴巴并不愿意错过这一次大潮。

淘宝的业务膨胀也进一步导致了决策与市场反应速度的减缓。以淘宝商城与淘宝为例，Tmall.com是定位与B2C平台，面向品牌客户，而 taobao.com则定位于C2C业务，面向包括品牌企业、个体商户在内的B，并且两者也拥有着不同的目标消费人群。在曾鸣看来，两种不同的业务置于一 家企业之下，必然导致效率的低下。

当然，尽管“大阿里”与“大淘宝”战略从本质而言是一脉相承，但“大淘宝”是以阿里妈妈并入淘宝为标志的“合”，而“大阿里”战略的标志则是分拆淘宝。 “大淘宝”的“合”的背后是出于打造平台以增加用户与平台影响力为目的市场命题，而“大阿里”的“分”则是效率至上的管理命题。

从“大淘宝”到“大阿里”，支付宝、阿里云两者的位置并未发生太大的改变。应该说，“大阿里”的战略核心是淘宝分拆，而与分拆齐头并进的，便是阿里大物流的加速建设。

根据介绍，效率至上的“拆分”背后，一淘网、淘宝集市与淘宝商城也将分别负责大阿里战略的三个核心平台：一淘网负责广告平台与无线平台的建设；淘宝集市保 留原有的商品库、交易流程、CRM用户体系和taobao.com的域名的前提下，负责集团业务的创新平台；作为正面战场主力，同时也是物流需求最旺盛的 淘宝商城，则承担着孵化阿里物流平台的任务。

“阿里计划建设一到两个百万平方米的仓储，作为示范项目。”曾鸣说，“淘宝商城将主要负责阿里物流，商城提出选址和置业的需求”。

曾鸣表示，“大阿里战略”淘宝拆分的背后，其实是系统协同的“合”。分拆为三家公司之后，它们将有一个共享中心，共享财务、HR平台以及由阿里云提供的技 术平台，而支付宝以及支付宝账号体系、阿里物流平台、广告与无线平台也将纳入到共享中心之中。“分拆只是管理意义上的分，三家公司在财务方面依旧是一个整 体。”他说。
为了达到管理上的效率与战略背后的最终目标，曾鸣在与马云沟通之后，将几种可能的方案进行了一次又一次的推演。从淘宝三块业务的分拆与设计中，我们也可以看到曾鸣让三个子公司业务间相互“制衡”的设想。
当然，战略设想是好的，但商业说到底是实践的行为艺术。为避免“屁股决定脑袋”的情形出现，作为大阿里战略的组成，分拆后的淘宝、一淘与淘宝商城在管理上选择了“总裁+董事长”的模式。“这样利于保证大战略方向上的一致，董事长毕竟是集团高管。”曾鸣说。