支付宝转移事件早已尘埃落定后，但这位同时兼任淘宝商城董事长的曾鸣，面对的第一个问题依旧是，“为什么要在那个时候宣布拆分淘宝，那是最好的时机吗”？

曾鸣的回答十分干脆，“永远没有最好的时候，并且企业的战略总是充满不确定性”。

战略曾是曾鸣的主要研究课题，2006年8月，在为马云充当战略顾问四年后，曾鸣在长江商学院停薪留职，加盟阿里巴巴。在充斥着各种武侠花名的阿里巴巴， 曾鸣没有任何花名，大家依旧习惯称他为“曾教授”。曾教授在阿里巴巴的职位是“集团战略部总参谋长”，他的主要工作就是为阿里集团进行战略制定、分析与推 演。

作为战略总参谋长，曾鸣历经了阿里集团从“大淘宝战略”到“大阿里战略”的嬗变。

“从‘大淘宝’到‘大阿里’本质的思考是一致的。”曾鸣说，“2008年9月，在一次阿里巴巴集团比较重要的战略会议上，我们提出未来五年的战略是建设一个‘开放、协同、繁荣的电子商务生态圈’。”

从“大淘宝”到“大阿里”，两个战略的初衷都是马云的“平台梦”——建设以阿里的“互联网水、电、煤”业务为核心的电子商务生态圈。

2008年9月，阿里巴巴发布大淘宝战略，其中两个重要举措便是阿里妈妈与口碑网并入淘宝。大淘宝战略试图通过用户与交易规模与日俱增的淘宝网，打造成一 个开放的电子商务平台，由淘宝网、支付宝、阿里云计算、中国雅虎四个公司以及下属公司组成。2010年，由于阿里巴巴B2B业务与淘宝业务之间的差别越发 增大，大淘宝的事情放在集团层面讨论的效率不断降低，阿里集团也成立了包括支付宝、淘宝、阿里云计算、中国雅虎四家公司负责人在内的大淘宝战略执行委员 会。

战略总是充满不确定性。“大淘宝”发布到执行至今，曾鸣隐约感到，“如果公司按照现在的模式走下去，能看到明显的瓶颈”。在他看来，要打造真正的电子商务 生态圈，只有把阿里巴巴内部足够生态系统化，才能更好的推动外部生态系统化，“大淘宝战略”一路走来，淘宝做到了“开放”，但不够“协同”。

今年春节后，曾鸣开始与马云正式讨论这个问题，“他告诉我们，‘大阿里战略‘本质是从问题出发，为解决问题而来的”。
“大淘宝战略”的瓶颈首先来自于淘宝内部——科层制管理方式下，淘宝交易规模与用户量的增加带来了淘宝的机构膨胀与官僚化，进而导致淘宝反应速度越来越慢。很显然，在电子商务爆炸性成长阶段，马云与阿里巴巴并不愿意错过这一次大潮。

淘宝的业务膨胀也进一步导致了决策与市场反应速度的减缓。以淘宝商城与淘宝为例，Tmall.com是定位与B2C平台，面向品牌客户，而 taobao.com则定位于C2C业务，面向包括品牌企业、个体商户在内的B，并且两者也拥有着不同的目标消费人群。在曾鸣看来，两种不同的业务置于一 家企业之下，必然导致效率的低下。

当然，尽管“大阿里”与“大淘宝”战略从本质而言是一脉相承，但“大淘宝”是以阿里妈妈并入淘宝为标志的“合”，而“大阿里”战略的标志则是分拆淘宝。 “大淘宝”的“合”的背后是出于打造平台以增加用户与平台影响力为目的市场命题，而“大阿里”的“分”则是效率至上的管理命题。

从“大淘宝”到“大阿里”，支付宝、阿里云两者的位置并未发生太大的改变。应该说，“大阿里”的战略核心是淘宝分拆，而与分拆齐头并进的，便是阿里大物流的加速建设。

根据介绍，效率至上的“拆分”背后，一淘网、淘宝集市与淘宝商城也将分别负责大阿里战略的三个核心平台：一淘网负责广告平台与无线平台的建设；淘宝集市保 留原有的商品库、交易流程、CRM用户体系和taobao.com的域名的前提下，负责集团业务的创新平台；作为正面战场主力，同时也是物流需求最旺盛的 淘宝商城，则承担着孵化阿里物流平台的任务。

“阿里计划建设一到两个百万平方米的仓储，作为示范项目。”曾鸣说，“淘宝商城将主要负责阿里物流，商城提出选址和置业的需求”。

曾鸣表示，“大阿里战略”淘宝拆分的背后，其实是系统协同的“合”。分拆为三家公司之后，它们将有一个共享中心，共享财务、HR平台以及由阿里云提供的技 术平台，而支付宝以及支付宝账号体系、阿里物流平台、广告与无线平台也将纳入到共享中心之中。“分拆只是管理意义上的分，三家公司在财务方面依旧是一个整 体。”他说。
为了达到管理上的效率与战略背后的最终目标，曾鸣在与马云沟通之后，将几种可能的方案进行了一次又一次的推演。从淘宝三块业务的分拆与设计中，我们也可以看到曾鸣让三个子公司业务间相互“制衡”的设想。
当然，战略设想是好的，但商业说到底是实践的行为艺术。为避免“屁股决定脑袋”的情形出现，作为大阿里战略的组成，分拆后的淘宝、一淘与淘宝商城在管理上选择了“总裁+董事长”的模式。“这样利于保证大战略方向上的一致，董事长毕竟是集团高管。”曾鸣说。