转型或变革，是人世间最危险的事，因为它不一定是企业的救命稻草，在痛苦的征途中，什么情况都有可能发生。

笔者认为，转型企业必须具备：转型的信心与信念、理性与豪情、激情与创新、创造与试错、认真与戒躁精神，否则，便如柳传志所说：没有“撒上一把土，夯实，再撒上一把土，再夯实”的精神，那就等30年后，当你的企业达到德国西门子、美国通用、英国劳斯莱斯1916年的管理水平时，才有资格考虑转型。

如若不然，你转了型，照样会走入可怕的死胡同。多数裤企深谙其果，但不转型不足以平“渠道商”之愤，不转型不足以填平心中快速扩张的“欲壑”。

在裤装行业，转型企业必须要认清自身所面临的难题，如果不能解决产品同质化问题，不能从自身开始自律，而对行业既定俗成的弊病长期默许，那么，转型就变成了一种可怕的事。

相反，企业在转型中敢于试错、成长与创新，那么，距离走出“泥淖”，已经不远了。2013，我们只关注“转型的正能量”，因为它像阳光，以积极的探索精神横扫“寒冬雾霾”，让行业呼吸到新鲜的空气。（2013中国裤业十大转型企业见表1）

从表1可以看出，2013年的中国裤装企业，变得越来越理性，越来越懂得顺应市场和消费者，以万之冠和风采为代表，前者代表了注重产品开发、贴近消费者的先进典型，后者代表了理性思维的回归，从单品向系列化转变之后，遭遇女装开发及销售难题，进而果断放弃女装，专注女裤制造。另一方面，企业发力线上和渠道变革，代表了行业的走势和方向，但考验的是，企业的试错精神和忍耐力。

从本质上说，转型与变革是值得提倡的，“一个出现失误的转型也比根本不转型强”。因为转型天生与错误联系在一起，不试错，便难以在错中得到矫正和成长。

我们鼓舞中国裤装企业理智转型，提倡并宣扬具有创新和冲创精神的企业家，勇敢站到转型的台前，带领行业走向光明的新模式。

首先，由女裤转型为女装。这貌似不是一个新话题，同样这条路很多企业都在跃跃欲试。然而，目前转型成功的确是凤毛麟角。在目前的销售情况下，已经转型女装的企业感到的是迷茫与无助，造成如此现状并非天时不利，笔者认为，更多的原因则在于人之不“和”，或者说是企业对自己的认识不够清晰。

纵览整个服装行业，不管是那些发展速度令人咋舌的天猫原创品牌，还是线下市场份额猛增的男装女装，近几年发展迅猛的品牌都有一个共同的特点：定位精准。比如：裂帛、GXG、茵曼、ALT等。小众做广，大众做窄是这些品牌的共性。

所谓“小众做广”，指的是小众的商品在渠道上要拓宽，像“茵曼”的文艺范儿，虽然小众，但面对的是线上全国的“文艺青年”；“大众做窄”则指大众化的商品要细分市场，做到精准的定位。而这种营销思路与传统裤装企业的营销思路恰恰相反。

裤装品牌的年龄跨度定位远远大于女装，这一直是诸多女裤品牌引以为为傲的核心竞争力，岂不知确是企业转型女装中的桎梏。用经营女裤的思想经营女装，销售当然不尽如人意。

裤装企业要在原品牌上转型女装，首先要做的是定位，其次是舍弃。在定位准确之后坚定不移的摒弃原来属于自己的一部分东西，只有这样才能重新树立女装的品牌形象和定位。

另外一种转型女装的企业，是用另外一个品牌走系列化路线，这种方式看起来比前者要保险一些，但是面临的是要重新开发渠道的难题，同样也不能回避定位的问题。女裤向女装转型，必须要在细分市场的前提下做到精准定位，而不是用产品来迎合所有消费者。

其次，由单品牌向多品牌转型。很多企业认为，多一个品牌就多了一份市场占有率，公司总的市场占有率是做加法的。其实并非如此，有的企业一直就是一个品牌，也能做到业内的佼佼者。但有的企业手中多个品牌，在市场上却难觅踪迹。

从品牌战略上讲，多品牌运作的裤装企业，极少有人能将旗下的品牌从定位上分开。产品风格、价格定位雷同，甚至同款产品不同的商标运作，更有甚者是同一代理商运作，在同渠道内相互厮杀，没有对竞争对手造成冲击，却造成同室操戈的可悲局面。与最初多品牌运作的初衷背道而驰，最后销售业绩原地踏步或者下滑，事与愿违。

但多品牌运作也有许多成功的案例，譬如线上品牌韩都衣舍，旗下有以下六个品牌（1）HSTYLE（韩风快时尚女装品牌），（2）Soneed（韩风OL时尚女装品牌），（3）AMH（韩风快时尚男装品牌），（4）MiniZaru（韩风快时尚童装品牌），（5）niBBuns（欧美风快时尚品牌）（6）东方复古设计师品牌：素缕SouLine。这六个品牌都有自己准确的定位，同样都是“韩风”，又在韩风的基础上做到了类别和目标客户的精致细分。所以说，多品牌运作，是对一个企业研发、营销、资源整合等方面综合能力的考验。如果只想单纯的累加市场占有率，奉劝企业还是趁早放弃，不如集中资源做好现有的事业。

最后，由传统企业发力电商。连续数年的双十一，让企业的老板们都觉醒了。逸阳、千纸鹤、娅丽达、名美在今年的双十一中大放异彩，更让裤企老板们认识到，线上线下要两条腿走路。但如何走？还要结合企业自身的实际情况。

与许多企业的老板和营销总监聊天，大多数老板给笔者留下的印象是，谈起电商踌躇满志，若曹孟德横槊赋诗般的慷慨。认为只要聘请专业的运营人才，加大推广力度，成功指日可待。

其实，线上与线下只是媒介上的不同，运作的思想并不是归结于渠道，而是归结于行业。就服装行业而言，线上的运作，最终还是归于服装的运作。而你是在天猫还是京东，是一号店还是唯品会，似乎只是一个店铺选址的问题。既然归根于行业，那又回到一个比较原始的话题——品牌定位和市场的细分。如果这个问题不弄清楚，裤企的电商运作只能是本末倒置。所以，有时候我们只能看到别人光鲜的外表，而不曾去想别人经历的艰辛。

在市场竞争中，企业与企业之间往往是同途异路，跟着跟着就跑偏了，走着走着就走丢了。发展电商也是一样，根据自身企业的实际情况去做，不盲目跟风，先保证生存，再谋求发展。

一个企业能否良性运作，能否在市场的风浪之后毅然绽放光华，最根本的还是取决于自身的经营。面对当下的环境，业内多数人都归结于市场的萧条，极少有人发自内心的去总结自己。的确，女裤市场的竞争较前几年激烈了许多，行业的产值有较大提升，给人的感觉就是供大于求，市场形势江河日下，甚至有人危言耸听地说裤装行业几近崩盘。其实这都是自己把气氛搞的风声鹤唳、草木皆兵，纯属庸人自扰罢了。一些女裤集群面临的形势，让我想起了上世纪瑞士手表业的经历。尽管以日本西铁城、精工等为代表的钟表品牌，用廉价的石英表对瑞士的钟表业带来前所未有的冲击，但是瑞士人一直是在坚守中寻求突破，最终以深厚的品牌文化及无与伦比的产品品质再次赢得了市场。所以企业苦练内功，才是王道。

那么，如何苦练内功呢？

笔者认为，首先要有一种敬业和创业的心态。在欧洲，尤其是德国，有很多百年品牌。这些品牌可能我们从未听说过，但是他们一直生存的很好。有著名的汽车品牌，也有街边的百年小店。这说明德国人非常具有坚持精神，而不像国内的很多企业家一样，有点成绩就好高骛远，有点挫折便一败涂地。创业，就是要时刻保持着激情，越是在艰难的时候，越需要百分之百的激情。

其次，各环节的控制。孙子兵法有云：多算胜，少算不胜，况不算乎！对供应链的各环节严格控制。采购、生产、销售、库存。除了销售的增长外，其他三个环节节省出的都是纯利润。尤其是库存的控制，在这样的时期甚至比销售还要重要。

第三，商品的运作。这也是一个古老的话题，同样也是一个无法回避的话题。从前期的商品企划到产品上市，整个链条在“快”上要做足文章。对市场准确的把握，快速的货品反应，不管是返单还是补充产品结构，都要做到快速。前期的商品规划尽量做到品类宽泛，订货上对代理商做到“软着陆”，越是在这样的形势下越不可强压。强压订货指标无异于拔苗助长，表面上有光鲜的订货业绩，代理商的资金链也为此绷紧，一旦销售受到市场或天气等客观因素的影响，只能听天由命，几乎无回转之力，最终为市场埋单的还是企业。所以，只有“软着陆”才能为销售中的产品调整征得资金和空间，让品牌在市场竞争中充满活力。

第四，在做好第三条的前提下，控制应收账款。很多营销界的讲师把应收账款叫做“阴”收账款，言外之意就是企业的应收账款越多，就离阴间越近。资金链就是企业的血液，企业一旦被巨额的应收账款套牢，就面临着失血过多而死亡的危险。

总之，对传统裤业而言，虽受打底裤冲击，但市场需求依旧存在，练就内功，主动出击，不坐以待毙，仍会在市场中脱颖而出。不必舍近求远的转型，同样可以重获新生。