瑞幸咖啡这家公司，争议一直都很大。有一种观点认为，瑞幸烧钱拉用户，这种模式不可持续，这个模式就是泡沫。另外一种观点则认为，瑞幸的互联网打法是颠覆性的，不能用传统咖啡生意的模式来对标。

    如我们所见，瑞幸是一家用创新方法经营传统行业的公司，瑞幸的成功有资深实力，也有偶然，偶然性不具参考价值，我们来看看瑞幸经营的先进之处。企业经营的核心是怎么降低运营成本，提升收入，我们看看瑞幸是如何做的。

    5月29号，瑞幸咖啡的创始人钱治亚，在全球咖啡产业发展论坛上提到了一个让人惊讶的数字。她说，一杯瑞幸咖啡的成本，去年是28块钱，现在已经降低到了13块钱。一杯咖啡原材料的成本4-5块钱，其他都是运营成本，比如人力，租金，门店、装修。 瑞幸做了两件事来改善成本的结构。

    现在瑞幸的门店，有90%以上都是快取店。顾名思义，就是不让你坐着，让你带走喝的店。这种店成本很低，因为空间小，租金便宜，装修简单。但是这些小店，已经能满足绝大部分客户的需求了。

    钱治亚说，他们发现中国喝咖啡的群体，有70%的人都是要带走喝，只有30%的人想在店里喝。所以小门店，帮他们节省了不少运营成本。

    我们都知道，买瑞幸咖啡，要用它的App。这种方式提升了门店运营的效率，因为在门店里，员工不需要点单，也不需要收银。

    但是不仅如此，瑞幸还把交易数据，跟供应链也打通了。店长不用管库存，也不用管排班，这些事瑞幸的系统会自动决定。除此之外，系统还连接了门店里咖啡机的数据，监测服务的质量。钱治亚认为，这几个机制能让门店摆脱对人的依赖，提升运营的效率。

    上面说的是成本，再来说说收入。

    对瑞幸有一种质疑，是中国的咖啡市场，没有国外那么大。但是钱治亚提供了一个视角，她说瑞幸做的不仅是咖啡生意，而是把咖啡当成抓手，来做更大的生意。从瑞幸的APP上，他们不仅可以卖咖啡，也可以卖其他饮品和小吃，比如果汁和轻食。

    如果这么发展下去，瑞幸听起来就不再是一个咖啡生意，而是一个便利店生意。钱治亚还在大会上发布了瑞幸的新战略目标：到2021年，要把门店的数量从现在的2300家，扩张到1万家。这个是互联网高频带低频的思路，如我之前的分析，瑞幸的对手很可能是便利店而非星巴克。

    以上，就是瑞幸的经营策略。一家看起来很大的公司，其实用如此“轻”的模式运作，虽然有点铤而走险的冒进，但是我看好瑞幸的发展。