今年上半年，社会消费品零售总额同比小幅下滑0.7%。其中，前几年一直保持增长势头的化妆品零售总额下滑明显，同比减少了2.5%，线上线下的销量都在萎缩。

今年618大促期间，天猫、京东、拼多多三大平台的美容护肤品类销售总额为307亿元，同比下滑约19%。这两年线下涌现了不少新型美妆集合店，它们之前在资本加持下快速开店，而现在出现了一波关店潮。调色师在北京的7家店，现在只剩下1家。

不过传统的老牌美妆集合店屈臣氏的业绩却让人眼前一亮，在整体销售下滑的情况下，屈臣氏中国仍然保持了6.23亿港元的盈利，是上半年为数不多的没有亏损的线下零售商之一。

面对近些年的追兵，屈臣氏的反应是：一、继续保持每年300家以上门店的开店节奏，抢占购物中心的流量入口；二、加大“非主营业务收入”占比，也就是向品牌商收取的进场费、条码费、促销推广费用等等；三、通过门店导购的“盯人战术”，提高到店顾客的客单价。

而新涌现的美妆集合店，处处和屈臣氏打差异化定位。在引流策略上，屈臣氏依赖购物中心本身的流量，被称为“商场流量收割机”；而新型美妆店是自带流量，它们走网红装修风格，吸引消费者前来打卡。在选品上，新型美妆店没有高昂的入场费，几乎不设门槛，品牌方把产品寄过去，他们试一试觉得可靠，1—2周就安排上架了。在销售环节，新型美妆店没有贴身导购，消费者可以随意逛店，来去自如。但事实上，这些年美妆集合店看着很热闹，却一直没能完成屈臣氏早就实现的目标——盈利。

也许是竞争对手品牌力不够、销售转化率低的困境启发了屈臣氏。这一次，对于入驻多年的老品牌，屈臣氏帮助品牌进行年轻化转型。比如日本品牌花王，屈臣氏基于大数据分析，在春天樱花盛放时推出“春日樱花”营销主题，为花王带来1亿多次曝光，收获1万多名新用户。

再来看销售转化率。屈臣氏构建了一整套数字化营销工具，不再对到店客户进行“盯梢战术”，而是通过会员的身份画像和浏览购买记录来了解客户需求，让专业导购在最合适的时间点去接触用户。导购不需要记住每一个消费者的消费倾向，大数据会把相应的指令推给他。

看到这，你是否又感受到了熟悉的互联网味道。这不就是平台赋能、集中造势和精准营销的互联网运营打法吗？厚积薄发的屈臣氏原来这些年在苦练互联网+的功夫，这次在消费整体下降的趋势下借助互联网的力量获得新的优势。

错位竞争在企业经营领取并不少见，一般是指包括错位产品竞争、错位促销竞争、错位服务竞争等多个方面。从错位产品的角度来说，企业应作好“人无我有，人有我优，人优我新”这篇大文章，生产出的产品应避免与业内其他对手雷同。

今天我们来看看房地产行业运营中的错位竞争的运用：

最近我看到一份房地产行业的研究报告，统计了中国21个主要城市核心商圈的甲级写字楼使用情况。其中，一线城市的甲级写字楼利用率较高，北上广的空置率都不超过10%；但二线城市的情况不太乐观，有11个城市的甲级写字楼空置率在20%以上，像武汉、长沙、南宁等城市的空置率达到了30%—40%。

《第一财经》杂志曾经报道过上海一个老旧写字楼的改造案例，很有启发。这个写字楼叫“亚洲大厦”，位于黄浦区汉口路的黄金地段，之前由于设备老旧，它的租金比附近写字楼要低不少，但空置率更高。而现在，仅仅两年之后，亚洲大厦就华丽转身，成为上海的一座新地标。

原来，2020年在疫情冲击之下，线下演出的模式有一个比较大的转变：一千个座位以上的大剧场演出相对减少，而面积只要100平方米左右、座位数少于100个的小剧场演出更受欢迎。一来是由于小剧场的演出排期更灵活，二来成本也更低。

大剧场一般是全国巡演模式，需要不停地拆装、运输舞台设备，演员也要全国跑，成本很高。而小剧场一般采用驻场模式，就是一个剧团固定在一个演出场所不动，一场戏演一两年，这样每场演出的边际成本就大大降低。

亚洲大厦和有百年历史的上海人民大舞台在一处，大厦运营方看到这个机会，就把老旧的办公空间改成小剧场，吸引优秀的小剧团入驻，这是第一步。第二步，也是更重要的，亚洲大厦和小剧团的关系不是包租婆和租客的关系，而是类似于“孵化器”和创业企业的关系。

具体来说，亚洲大厦的运营方不收租金，而是采用前期入股、后期分成的方式，成为剧目的出品方之一。票卖得好，大家一起分得多，卖得不好，大家一起分得少。通过这种方式，亚洲大厦吸引到了不少缺乏启动资金的小剧目和新团队的入驻。

他们引入的第一部剧《阿波罗尼亚》就一炮走红，如今，亚洲大厦已经孵化了16部剧，光去年演出就有2418场，被誉为“中国百老汇”。亚洲大厦的运营方，从简单出租物业，到孵化驻场剧目，从房东变成投资人，这为城市存量物业的转型打开了一条新思路。

以上是亚洲大厦整合资源进行错位竞争的案例，希望对你有启发。