最近一阵子，硬折扣超市成了各大互联网公司扎堆下场的新战场。你去看看京东的折扣超市、超合算NB、快乐猴，几乎都在一个方向卷：“硬便宜”。

和过去那种“清库存”的软折扣不一样，硬折扣卖的不是尾货、临期品，而是从源头压下来的低价正品。简单说，就是在生产、流通、销售的每个环节都死抠成本，不靠促销噱头，不靠品牌溢价，靠体系能力做到真正的便宜。
这事儿我觉得挺有意思，因为它不只是零售业的新趋势，背后其实藏着企业经营的底层逻辑变化。

传统零售的游戏规则，是品牌打广告、经销商分层分利、超市赚通道费。结果就是一瓶原本10块钱的洗发水，最后摆上货架可能要卖到29块。硬折扣反着来：自有品牌、直采工厂、没有中间商、装修简陋到连纸箱都不拆。这一整套动作看起来“粗糙”，其实极其精算。
每一分钱的便宜，都是抠出来的。

我注意到一个很核心的点——精简SKU。
传统商超动不动几万个SKU，一排货架都是酱油，消费者看得头晕。硬折扣直接砍到1000来个，只卖性价比最高的那几个品类。采购量集中，议价能力上去，成本自然又能降一轮。
这其实很像企业的战略聚焦：你不可能什么都做、什么都赚，得集中资源打穿一个点。硬折扣超市的“极致聚焦”，恰恰是经营效率的体现。

再说回为什么这事现在才火。过去没人能干，是因为没这个体量。没有足够大的采购量，工厂不可能给出足够低的价格。互联网大厂下场后，凭借供应链、数据、资金优势，这个模式才算真正落地。
他们有数据能选品，有资金能扛低毛利，能靠别的商品赚钱补亏损。更重要的是，他们能用算法去预测一个社区居民喜欢什么口味的零食、能接受什么价位。换句话说，硬折扣不是盲打，是算出来的便宜。

很多人把硬折扣当成“消费降级”，我倒觉得不是。
真正的消费升级，是用更低的价格买到满足需求的产品——洗干净就行的洗发水，不掉头发的9块9洗衣液，小点没关系但不能坏的鸡蛋。消费者要的是理性的品质，不是虚高的包装。
从企业经营的角度看，这是个非常有启发的信号：
今天的竞争，已经不在于“谁能把故事讲得更贵”，而在于“谁能把效率做到更极致”。
过去靠品牌讲溢价、靠渠道做层层分销的时代在退潮。现在更重要的是，你能不能用体系、供应链和数据，把每一分钱都花在该花的地方。

我想，这也是所有企业主该思考的方向。无论你做零售、做内容还是做服务，最终拼的都是结构性效率。不是你能不能卖贵，而是你能不能让用户觉得“值”。硬折扣超市的崛起，不只是价格革命，更是一场关于经营哲学的提醒：在一个效率导向的时代，真正的品牌，不是贵，而是稳、准、省。

盒马挑战坪效极限 在传统零售领域租金是传统零售最主要的成本之一，因此通常用坪效来衡量运营效率。坪效，也就是“每平方米每年创造的收入”。同样，坪效做得越高，那么这家企业的经营效率越高，盈利能力越好。用一个公式来表示，就是：坪效= 线下总收入／单店总面积。

据华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效，大约是1.5万元。1.5万元看上去非常低，但是你一定要相信，这已经是这一行业中，无数企业、无数聪明人，在他们力所能力范围内，无数次优化的结果。盒马上海金桥店2016年全年营业额约2.5亿元，坪效约5.6万元，大约是同业的3.7倍。

线下的门店，本来只能服务“到店的客人”，“到店的客人”产生“线下总收入”。如果线下的门店借助互联网，也能服务那些“不想出门买东西，但是又住得不远的人群”，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，“坪效极限”，将获得质的突破。所以在盒马的逻辑里：坪效= (线下总收入 + 线上总收入）/单店总面积。

盒马鲜生创始人兼CEO侯毅说，当他用这个想法和阿里巴巴的CEO张勇（逍遥子）沟通时，张勇非常兴奋。他们一起进一步细化这个思路，确定了4个原则：

1.线上收入大于线下收入。

这其实就定义了盒马鲜生的主体是一个线上线下一体化的电商，而不只是线下零售，它的目标是线上收入占大头。

2.线上每天产生的订单要大于5000单。

这其实就是定义了电商必须要有规模效应，电子商务有基础的运营成本，只有到达规模效应之后，运营才有价值。

3.3公里半径内，实现30分钟送货。

3公里半径，大约能够覆盖28平方公里的面积，30万户家庭。这个半径范围内，无需冷链运输，又能及时响应，有助于用合理成本建立客户忠诚度。

4.线上线下一盘棋，满足不同场景消费需求。

线上线下不是割裂关系，而是一盘棋。用户需求有线上的场景，也有线下的场景，盒马要满足不同消费场景需求，将流量池做大才是硬道理。

通过这几点要求，我们可以清楚地了解到，盒马鲜生本质上就是一个线上线下一体化运营的生鲜电商，一个被门店武装了的生鲜电商。而且通过线上的交易密度和线下的门店密度，牢牢的锁定了消费者的消费需求。以上是我了解的盒马鲜生如何挑战坪效极限，希望可以帮助到你。

北京时间5月17日晚，瑞幸咖啡在美国纳斯达克敲钟上市。值得一提的是上市距离瑞幸咖啡2018年1月1日试营业不到18个月。不仅刷新全球最快IPO纪录，亦正式成为登陆国际资本市场的中国新零售咖啡第一股。上市首日，瑞幸咖啡盘中一度大涨50%，不过随后涨幅回落，收盘报20.38美元，较发行价17美元/股上涨19.88％，市值为47.4亿美元（约328亿元人民币）。

瑞幸的上市赚足了眼球，抓住风口，烧钱扩张，迅速上市……瑞幸咖啡在资本市场上攻城略地的速度让人瞠目结舌。

瑞幸咖啡的前世今生

瑞幸咖啡由原神州优车集团COO钱治亚创建，于2018年1月试运营。自成立以来，瑞幸不仅通过差异化门店布局，以及线上线下，堂食、自提和外送相结合的新零售模式在国内咖啡市场掀起巨浪。凭借明星代言、叫板星巴克、半年成为“独角兽”、一年估值22亿美元，同时又伴随“烧钱”巨亏，一直争议与“光环”并存。
IPO前，瑞幸咖啡携10亿元重金入场，天使轮融资即来自钱治亚的前老板——神州优车董事长兼CEO、神州租车董事局主席陆正耀个人。
此后，瑞幸咖啡分别在2018年7月、12月和2019年4月获得三轮共计5.5亿美元融资。其中，前两轮投资方主要包括愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司（GIC）、中金公司、君联资本等。这些资本大多是当年神州租车和神州专车时的投资人，因此也被外界称作“神州系”。
同时备受关注的是，在4月递交招股书不到一个星期前，瑞幸公开了来自全球最大投资集团公司之一的BlackRock的1.5亿美元投资。这被视作是美国主流投资者的重要背书。
国内咖啡市场还处于跑马圈地时期，各品牌纷纷登场，和前几年的电商、团购大战一样，最终一定是剩者为王：不仅比谁跑得快，更要比谁活得久。

持续巨额亏损

据瑞幸咖啡招股书披露：2018年，公司净收入8.4亿元，净亏损16.2亿元；2019年一季度的净收入为4.8亿元，净亏损5.5亿元。截至今年一季度，总门店数达2370家。
有业内人士指出，巨亏背后，公司收入同比大幅增加，亏损率（亏损/营收）开始收窄。同时，获客成本大幅走低，这些都是积极信号，说明瑞幸此前采取的系列营销虽有争议，却相对高效，品牌口碑开始发挥效力。
此外，截至2019年一季度，瑞幸咖啡快取店（自提门店）达到了2163家，占总门店数2370家的91.3%，打破了外界认为瑞幸仅是“外送咖啡”的认知。因为自提效率相对最高，门店坪效也相应提高。

瑞幸的对手或许是便利店

瑞幸咖啡一直试图使品牌故事与星巴克对标，甚至还想跑得更快——在烧钱补贴的模式下，它的开店速度远超星巴克，甚至计划在年底就超过这家跨国公司开出总共 4500 家，营销上也摆出了更灵活的姿态 —— 努力把自己包装成高性价比版的“星巴克”。
从价格看，瑞幸要争夺的是这样一群用户：他们可能不是重度的咖啡爱好者，更像是咖啡新用户，以学生和工作的白领为主。
从咖啡的消费场景来看，瑞幸以到店自提和外带居多，咖啡饮用更多是在办公室。这些用户对咖啡的需求更偏重功能性，即“提神”，他们对价格的敏感度更高。而便利店咖啡的价格在 8 – 14 元之间，加上便利店会员体系等优惠，还常常有满减、赠券的活动，因此在价格上倾向于年轻用户，这和瑞幸试图补贴教育的用户，画像高度重合。
第三方平台的用户数据监测也证明了这一点。根据极光大数据检测平台的数据，截至 2018 年 12 月，瑞幸咖啡的消费者以 35 岁以下的年轻用户为主(超过 90% ），其中 25 岁以下用户高达46.6%，26-35 岁的用户占据 45.3%。这正是便利店的目标人群。

瑞幸用华丽的数据讲述了它对咖啡的理解，在我们收起惊讶表情的同时，不由得感叹瑞幸团队对商业机会的洞察和执行能力，祝福这家中国企业走的更远。

科技行业变化真的快，上周阿里巴巴拉着星巴克又刷屏了，8月2日，星巴克和阿里巴巴达成战略合作，共同推出外卖业务，为消费者配送旗下饮料和烘焙食品。这意味着，大家以后可以在饿了么、手机淘宝等APP上点星巴克外卖了。

作为咖啡界传统“王者”，星巴克在国内一直未开通外送服务。然而，国内咖啡市场的激烈竞争已经影响到星巴克的业绩。至2018年7月1日的第13个财年第三季度，星巴克在中国市场的同店销售额下降了2%，相比于第二季度同店销售额增长4%，与去年同期上涨7%形成鲜明对比，为星巴克9年来表现最差。而星巴克的股价也在6月急剧下跌。而且，中国咖啡市场的繁荣也引来了无数星巴克的竞争对手关注，英国咖啡连锁品牌Costa，目前在中国有459家门店，计划在2022年达到1200家，加拿大咖啡品牌蒂姆·哈顿七月份宣布未来十年在中国开1500家门店。
此次合作，星巴克将依托饿了么配送体系，从专门设计的外送杯盖和密封包装，到特制的冷暖保温配送箱和专属配送团队。同时，星巴克还将基于盒马以门店为中心的新零售配送体系，共同打造星巴克“外送星厨”。最快将于今年9月落户上海和杭州部分盒马门店。
因此，此次星巴克牵手饿了么推出外卖服务以应对市场竞争合情。

担心星巴克提供外卖服务合理吗？

我个人认为星巴克是一家传统咖啡企业，虽然他们也有APP但是相对瑞幸咖啡这样的企业并不“互联网化”。互联网咖啡企业重新定义了咖啡消费的人、货、场，基于大数据分析与LBS技术，以外卖形式将咖啡送到消费者面前。吸引的是不方便到店、距离较远不愿到店、假期懒得出门等场景的消费人群，省去路途繁琐，在不降低品质的基础上获得便利。这些用户更注重咖啡品质，而非咖啡店环境。
恰恰相反，星巴克提供的是环境，为用户提供一个可以“坐一会，谈事情的地方”。从这个方面来看，星巴克并不是最佳的外卖选品，因为从性价比和附加价值上都不适合做外卖。我觉得阿里巴巴入局星巴克有另外两个方面的考虑。
以阿里的数据和数据分析能力，交换星巴克的会员。本次投资后星巴克将把线上销售与会员系统联网，并凭借超过5亿人使用的本土电商品牌阿里巴巴，以及先有的加入外卖系统的2000家门店，获取更加广阔的市场空间。参考最近阿里推出的88VIP，阿里正在将优质资源链接成矩阵，为用户提供极高性价比的商业服务帝国。

进一步的布局新零售，为线下商业再下一子。这个逻辑不用展开太多，逻辑跟入股KFC一样，标准、优质的“快消品牌”都将是阿里的考虑对象。

新零售喊了几年，阿里有种准备下场拉网的趋势，我觉得更大的变革不会太远。

几乎是在一夜之间“这一杯，谁不爱”slogan闯入了一二线城市白领的视野，网红咖啡瑞幸这半年的火爆程度令人咋舌。今年5月8日，瑞幸咖啡在开业品牌发布会上（此前为试营业）公布了一组数据：瑞幸咖啡已在北京、上海、深圳等13个城市开了525家店。这距离Luckin咖啡1月1日启动试营业，才刚过去4个月。

据悉目前已完成A轮融资 ，规模为2-3亿美元。融资完成后，瑞幸咖啡估值超过10亿美元。从品牌创立到成为新晋独角兽，新零售模式下的瑞幸咖啡（luckin coffee）的奔跑速度让所有人意外。

而据星巴克官方披露的信息，每约15小时就有一家星巴克门店在中国开张。至2018年5月，星巴克在中国开出超3000家门店，平均每年160家左右。另据多家媒体公开报道，喜茶首席品牌官肖淑琴今年4月透露，喜茶在全国13个城市内共设有88家门店，今年计划再开90家门店。对比整个饮品行业，瑞幸咖啡的扩张速度远超咖啡连锁巨头星巴克和“网红”喜茶。

新晋网红咖啡又是什么来头，有什么值得我们学习的地方呢？

做好喝的咖啡
这是我总在说的产品内功，只有产品做好了才是成功的基石。瑞幸咖啡优选上等阿拉比卡豆，采用全球顶级咖啡机及配套设备，由WBC冠军团队精心拼配，新鲜烘焙、新鲜现磨，并全程直播每杯咖啡的制作过程以监控品质，确保给消费者的“必须是一杯好咖啡”。

做不贵的咖啡
瑞幸咖啡的定位非常明确：“快速让你喝到性价比高的好喝的咖啡”。在定价上选择20-30元的主流产品价格巧妙避开了30-40元的星巴克主流价位，也跟10-20元的麦当劳、肯德基等快餐咖啡拉开了差距。这定价是很厉害的，做好了可以抢麦当劳、肯德基的生意，还能抢嫌星巴克贵的用户，全盘通吃。当然也压低了自己的利润空间，对经营提出了更高的要求。

做不一样的咖啡
瑞幸咖啡在品牌和咖啡文化的宣传上也花了非常大的精力，让大众用户认识到咖啡的健康价值，同时让已经养成喝咖啡习惯的用户认识到luckin coffee这个新品牌，认识到它购买便利且价格实惠的特点。

做方便买的咖啡
瑞幸咖啡通过密布的线下门店布局、高效的线上支付和快捷的物流配送，实现自提、外送相结合；此外，瑞幸咖啡还广泛应用大数据提升运营效率，以降低运营成本。另外值得一提的是价格补贴、社交分享方面的策略，帮助他们新开通城市快速的打开局面。

从曾经的滴滴和快车大战，再到最近单车大战。又到网红咖啡，让我们看到了市场竞争精彩和残酷。瑞幸咖啡的快速成长让我看到了新零售行业教科书似的创业故事，佩服！

没错！时隔五年，网商大会又回来了。

本月11号“突然”举行的网商大会上，马云抛出了大概也就十来个概念。比如说“五新”——新零售、新制造、新金融、新技术、新能源；和五个“全球”——全球买、全球卖、全球付、全球运、全球游。新概念如此之多让我们一时消化不了。

据说主题“made in internet”是马云5天前才定下来的，大意是阿里要搭建的基础设施，能让任何一个网商利用上全球的资源，法国设计、美国造、中国组装、全球销售，只有想不到，没有做不到，以后不再有“made in China”、“made in USA”这种说法了。

与此同时，马云还在阿里巴巴集团内部成立了一个“五新执行委员会”，由CEO张勇挂帅，蚂蚁金服的CEO井贤栋任副主席，统筹了阿里生态体系里面的主要力量。在7月11日发的全员邮件里，马云写到，很多行业将被重新定义，而未来5年是关键中的关键，希望所有阿里人全力以赴。

声势浩大的网商大会重启，我觉得预示着马云彻底想明白了，继出现百货商店、连锁商店、超级市场为代表的三次零售业革命之后的第四次新零售革命或许真的要来了。2016年网购占到消费品零售总额的12%，阿里巴巴2017财年交易额突破3.7万亿元，相当于世界第21大经济体的体量。在阿里巴巴平台上超5亿活跃用户，接近中国手机网民总数。

时光荏苒、悠悠五年，现在可能要轮到网商自己恐慌了。在网商大会现场马云对与会的网商说“请你重新思考你的商业模式、你的消费者、你的供应链、物流体系和融资体系，成为‘新网商’，要不就没机会”。

在网商大会上还提出“新网商”概念——“利用阿里提供的‘五新’基础设施，洞察消费者，从满足需求到制造需求，走到供应链上游，改变供应链，made in internet”，阿里巴巴集团CEO张勇说，“新机会的主宰者可能是任何人，所有存在的过去，都是走向未来必须迈过的坎”。好吧，自认为是“互联网动物”的人，也需要再次打开新世界了。

如果说过去十年是受冲击最大的是实体零售业，那么未来十年，从B2C到C2B，流水线制造业将面临最大冲击。“制造业会像今天的零售业一样哇哇大叫”，马云说，将供应链上的各环节分布到全球，以前只有跨国企业做得到，以后谁都能做到。当然，要利用阿里提供的基础设施。

这次网商大会很明显是新旧商业模式转型的集结号，真正的挑战才刚刚开始。