胖东来超市2023年的GMV超过100亿，利润有3到4个亿。作为一家地方零售企业这不光是数字上的成功，胖东来的用心经营引得全国零售企业效仿。他们对员工超好，最低工资都达到6500块，平均下来7000块，听说在天使城的员工工资还能高达8400块。这种待遇在零售行业里可是数一数二的。

胖东来，这家起源于河南许昌的超市，在中国零售界可是传奇。

服务要贴心：胖东来特别注重顾客体验，给了一堆贴心服务，比如为不同顾客设计的多功能购物车、生鲜区提供的一次性手套，还有下雨天准备的雨衣。这些小细节可不小，大大提升了顾客的购物体验和满意度。

员工待遇要好：胖东来不光对待顾客好，对员工更是棒棒的。最低工资达到了6500块，平均工资更是高达7000块，听说在天使城的员工工资还能高达8400块。这种待遇在零售业里可是数一数二的，所以大家都愿意去那儿工作。

自家品牌要有性价比：胖东来采用自己的品牌，还自己采购，价格又实惠又好，这就形成了大的竞争优势，提高了品牌知名度。

搞超前理念：胖东来老板于东来的商业头脑很超前，早在1999年就提出了“不满意就退货”的理念，这种前卫理念赢得了胖东来良好的口碑。

虽然胖东来在本地市场挺火的，但它没像其他零售大佬一样迅速扩张到全国各大城市。我们看完胖东来的成功的秘诀，不难发现胖东来的成功对于员工的依赖过高，员工的幸福感和忠诚度很大部分程度上与三四线城市的现状密不可分。如果去到一线或者新一线城市，这种竞争优势可能无法保持。

所以成功的胖东来得益于在当地培养的好的员工，无法快速去外地发展也受限于这些好员工。以上思考供大家了解。

最近，大家都在谈论胖东来员工试吃事件，这件事引起了很大的轰动，人们对胖东来的处理结果各执己见。

先说说事件的经过。2月15日，网上传出了一段视频，显示一名胖东来员工在制作员工餐时，用筷子尝了一口面条后，没洗就直接伸进锅里搅拌。这可不得了，很多网友都觉得胖东来太不卫生了，纷纷要求严惩涉事员工。

胖东来迅速做出了回应，在2月16日发布公告，称对涉事员工进行了开除处理，并对相关主管进行了处罚。这个处理结果一出，又引起了另一波争议。一些人认为胖东来处理得太严厉了，一个小错误就开除，不够人性化。

2月19日，胖东来再次发布调查报告，详细说明了事件经过，并提出了两个处理方案：

方案一：解雇涉事员工，给予安慰补偿；主管维持原处理结果；火锅档口关停。
方案二：降低学习期三个月，调离本岗位，转岗为非食品加工岗位；主管维持原处理结果，火锅档口关停。

最终，通过投票，胖东来决定采用方案二，对涉事员工进行降职调岗，而不是开除。

对于这个最终结果，大家也是看法不一。有人认为胖东来这次处理得比较适当，既体现了对员工的宽容，也保障了食品安全。但也有人认为，这是胖东来在向舆论妥协，对消费者不负责任。

我个人认为，胖东来这次处理得还算得体。首先，胖东来对事件进行了详细调查，并公开处理结果，这显示了他们对事件的重视和对消费者的负责态度。其次，胖东来在处理过程中也充分考虑了员工的感受，给了员工改过自新的机会。

当然，胖东来也有不足之处。在这次事件中，暴露了一些问题，比如员工培训不足、食品安全管理不严格等。希望胖东来能以此为教训，加强员工培训和管理，提高食品安全意识，不断改进服务质量。

最后，我想说，网络舆论是一把双刃剑，既能监督企业，也可能带来误解。尤其对于处于风口的胖东来，更要保持理性，不被别有用心的人牵着鼻子走。

最近比较热门的事情应该是Costco中国首店在上海开业。大家可以在网上和新闻媒体上看到首日营业便迎来大量客流，停车等三小时，结账排队两小时，茅台、爱马仕等商品被抢购一空，周围路段交通瘫痪…

作为全球售价会员制仓储零售商，Costco成立于1983年。与其他零售商不同的是，“会员制”是Costco的核心商业模式，即以高性价比获得大量客户，通过会员费来获利。这种盈利模式让其实现连续15年的营收增长，成为仅次于沃尔玛的美国第二大零售商。目前，Costco在全球经营逾770家卖场，总市值约1300亿美元，会员人数已超9700万人。

Costco的传奇故事跟它的商业模式密不可分，就连小米董事长雷军对Costco模式也是啧啧称奇。雷军曾表示有三家企业的范例对他创建小米影响深远：一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得口碑要超预期；而第三家是Costco，让他了解如何能够将高质量的产品卖得便宜。

看一组Costco对比美国零售巨头沃尔玛的华丽数据：

净利率：沃尔玛约为1.3%（2019年2月财报），Costco为2.2%（2018年底财报）；
库存周转率：Costco的库存周期仅29.5 天，沃尔玛为42天（近5年）；
单店销售额：1.7亿美元，沃尔玛是4300万美元；
单店利润：300万美元，约为沃尔玛2倍。
Costco的经营数据揭示着为什么零售业界对Costco趋之若鹜，成为新零售模式创新的重要参考。

Costco的成功有那些值得我们学习的地方：

会员制

Costco的会员制是制胜的关键。高下单频度和高单均价。付费会员体系一定要精心设计会员专享权益，如专享价格/折扣、专享商品、专享服务，等等。一旦买了会员，很多人都会有种心态，就是花了的钱一定要赚回来。因此，会更频繁地下单，每次下单买更多的商品。

付费会员的忠诚度会极高，流失率很低（钱都交了，不买东西就亏了）。根据京东公布的数据，京东Plus会员忠诚用户98%，续费率80%。非会员留存率数据暂时没有，但对比电商平台普遍的高流失率，98%的忠诚度等于顾客基本不会离开。会员权益的质量和性价比则是续费率的关键。

毛利补贴。以Costco为例，8670万会员，年营业额1180亿美元，人均消费1361美元，会员年费60美元，60/1361=4.4%，考虑到Costco的毛利约为12%～13%，这个4.4%的会员费收入就可以让Costco把毛利压低超过1/3进行商品销售。在价格十分敏感的超市消费品领域，对比沃尔玛这类非会员超市，该机制能建立强烈的价格优势。

少而精的SKU

Costco的SKU只有3700个左右，对比沃尔玛的数万种SKU，Costco的商品数量可以说是非常少而精。顾客消费绝大多数集中在头部商品，记得当年我在做京东城市精选项目时，项目组做过一个统计，在近千万的自营SKU中，头部的2万个商品占到销量的92%。

SKU做精之后可以增加Costco与商家议价的机会，进一步的提升商品的利润，少SKU还有一个好处是让用户可以更容易的记忆Costco有那些明星商品。

仓储量贩式

因为商品数量较少，Costco的商品都是大包装量贩式，带来了销售的规模效应，类似于批发。但实际上，根据我在美国Costco超市消费的实际体验来看，商品也完全可以小量购买。仓储式经营的仓店一体机制，也同时有效减少了物流的二次运输成本和商品缺货率。

Costco并非新鲜事物，只是最近开始进入国人的视野。Costco在零售方便绝对称得上成功的典范，值得分享和解析的内容还有很多，我会为大家带来更多有关内容。

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贝恩公司与凯度消费者指数发布的《中国购物者报告》指出，2015年中国快速消费品市场的销售额仅增长了3.5%，创下五年来的新低；2015年，方便面的销售数量下降了12.5%，啤酒下降了3.6%。这些往常在超市放在最显眼的位置的快消品如今却在超市的无人角落才能找到。只要你逛超市的时候仔细观察，就会发现这类快消品的位置已经悄然发生变化。
随着生活方式、价值观念、消费习惯的升级，消费者对消费品质有了更高的要求。报告分析速溶咖啡、方便面、啤酒、薯片、巧克力、可乐、糕点、糖果、冰淇淋等快消品的销售这两年都有所下滑，而“健康”、“自然”的商品成为越来越多人的选择。
从前受欢迎的快消品，现在却销售遇冷。这里到底发生了什么，让我来分析一下：
消费观念升级，不健康的快消品被越来越多的人放弃
快消品卖不动的背后，大背景是因为整个消费品市场增速的放缓。除了经济消费大环境外，快消品的失宠主要是因为中国人消费观念的升级。如果你身边的朋友偶尔吃一次泡面被其他人知道了，没准就会收到一堆关心的话：“不要吃方便面这样的垃圾食品”、“方便面没营养，还长胖，快别吃了”…
随着大家生活水平的提高、消费理念的提升，消费者对饮食健康的要求大大提高了。现在的消费者购买食品追求的第一标准已经由以前的“好吃”变成了“吃好”，越来越多的人放弃购买一些不健康的快消品。
去年有一份调查报告称，有四分之三的中国受访者表示，他们愿意支付更高的价格购买被认为“健康”的食品。在这项调查中，“健康”的标签是“纯天然”“无人工味素”“非转基因”等。在中国消费者眼里，很多快消品几乎等同于“垃圾食品”。
追求有品质的生活正在悄然兴起
有消费能力的中国消费者开始将消费重心转移至非快消品类。随着中国经济的日益成熟，快消品在家庭总支出中的占比不断缩小，逐渐接近发达国家的水平。另一方面，与健康、生活品质、旅游和娱乐消遣等相关的行业，增速都达到了两位数。来自贝恩的数据显示，2011年至2015年，影院收入每年平均涨幅高达35.4%，出境游涨幅28%，净水器销售额年增长超过50%。
随着中国消费者迈入中等收入甚至富裕行列，服务和高端产品的消费将大幅提升，比如奢侈品、健康食品、教育、旅游等，以此来改善和提升自身的生活方式和生活品质。食品方面，传统的健康食品将渐渐代替方便面等快消品成为主力。也就是说越来越多中国家庭的恩格尔系数在降低，这是人民消费水平在不断提高的表现。
方便面等快消品的遇冷预示着中国市场的消费模式即将出现了重大转型，也提醒我们的商业理念需要进行变革才能更好的迎合市场的需求。从另外一个方面来说：我觉得国产网货的好时代才刚刚开始。

麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，目前业务遍布全球六大洲119个国家，拥有约32000间分店。另外，麦当劳公司还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。 无疑麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。2012年财富世界500强排行榜排名第410位。

说到这里如果你以为麦当劳只是一家优秀的餐饮公司，那你就错了。如麦当劳总裁曾经说过——麦当劳的真正生意是经营房地产，而不是汉堡包。接下来我们看看麦当劳的房地产生意：
麦当劳除了直营店的盈余外，收入的大头都落在了加盟商的服务费以及房地产收入上。这其中，有1/3的收入来自直营店，剩下的2/3来自加盟商，而单单房地产收入就占去了这部分收入的90%。通俗的说，这种经营模式的实质就是麦当劳用各加盟商的加盟费买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟商。如此一来，麦当劳公司的房产和收入增加了，同时，通过控制房地产，又有利于加强麦当劳对加盟商的管理。房地产收入占据了麦当劳收入的绝对比重，这也是为什么有人说麦当劳看似卖的汉堡包，其实做的是房地产生意。
加盟麦当劳的费用也很高昂，但经过几十年的经营和发展，麦当劳已然在全球树立了卓越的品牌形象。在长期经营过程中，麦当劳不仅打造了专属于自己的餐饮文化，还总结出了一套科学合理的制造标准化快餐的方法和程序，这也大大节省了加盟商在后期管理方面的维护和投入。
光是工作手册就有560页，里面含有两万多种软硬技术和一套详细的操作流程——常温的汉堡17℃，常温饮料7℃，可乐里的气泡在4毫米口感最佳，炸牛肉饼要4分钟，鸡腿炸好以后放到过滤网上面4到7秒，因为不到4秒吃起来会比较油，超过7秒吃起来会比较干……诸如此类，事无巨细。除了食物方面的标准化操作外，你还会发现全世界的麦当劳装修、灯光都是一样的，就连冲水马桶都是一个品牌，而这一切都使得加盟商的经营变得十分简单。
这就是麦当劳盈利模式的高明之处——把软的和硬的打包在一起卖给你，然后在收取高昂的加盟费之后，拿这笔钱继续扩张自己的店面。它使麦当劳能够迅速占领所有优势地段，并且利用加盟商的潜心经营来使地价不断升值。
另外，麦当劳总部干得最多的事情不是做快餐，而是琢磨某个城市的哪一地段有可能成为人流最密集的地方。论证完毕后，就买下或租赁看中的地皮建起快餐店，然后等待加盟商“投怀送抱”。你看，在地产方面，麦当劳就像是手握着永远不会降价的期货一样，坐等收利。
麦当劳将资源配置到最能发挥效率的地方，产生强力而且健康的现金流，利用手中的现金和资产换入在未来能产生更加优质现金流和更丰厚利润的资产，继而不断扩大运作的规模。从根本上来说，都是商业的本质。

在风险投资、创业者、传统企业、传统零售都在蜂拥而上的时候，乐淘网CEO毕胜的一篇电商悲观论像一瓢冰水，让我们大家都打了一个寒战，于是很多人回过头来，他说的确实是实情，所有电商都在赔钱赚吆喝（淘宝大卖家除外），所有电商的对外虚报的业绩几乎都比实际业绩高十倍，每个电商都在强调我是最便宜的，疯狂的砸广告，风险投资也推波助澜疯狂的投钱，好像钱拿在手上烫手，不把钱快点烧光心不甘，难道电子商务就是必须这么简单、低级的玩吗？

现实不可怕，困难不可怕，怕就怕看不懂时局，电子商务的趋势是谁也改变不了的，也不可能毕胜一篇悲观论调就熄灭的。那么电子商务未来到底会是什么样？到底哪些才是电子商务的未来方向，结合多年对互联网、零售行业的理解，我想谈谈电子商务的十大趋势，只有把握住方向，心里才不会慌乱，那怕时间长点，坚持下，能看到希望。

第一大趋势、移动电子商务，这个方向将是未来最重要的方向，做电子商务必须要明白这一点，前几天去机场的地铁上，我仔细看了下，一路上周围起码有30%的人都在玩手机，对身边的事几乎是看不见，随着智能手机的普及，现在市场上1500以上基本都是智能的了，明年还会低，中国人喜欢跟风，相信1、2年智能手机就会全面普及，这个时候你还能忽略移动电商吗？

第二、个人化：电商的初期是有产品就是王，因为很多传统企业不愿意把产品放到网上，特别是一些自认为是品牌的厂家，所以大家都以产品为中心，这个产品我有你没有，你有我比你便宜，但是未来这一切都将改变，不做电商的品牌几乎不可能，这个时候，消费者关心的是价值、个性，更在乎个人的感受，所以定制化等以个人为中心的电商会有很大市场。

第三、百货化：这一点不用讲太多，大家看到京东开始卖奢侈品、当当网开始卖百货、苏宁易购开始卖书，这就已经说明问题。

第四、垂直化、纵深化将是一个趋势，电子商务也需要扎堆。

第五、生活化、常态化：未来网路购物不会像今天这样碎片化，消费者将更依赖网络，中午去哪里吃饭，晚上去哪里喝酒，周末去哪里玩玩，需要准备什么东西，这些都会在网上实现，所以吃喝玩乐的网站未来会很有市场。

第六、线下化：线上线下整合，也就是我们说的O2O模式，这个理解要双向，不只是线上到线下（online to offline），线下到线上(offline to online)也是O2O，不只是服务要线下，产品也要线下建立体验，亚马逊跟7-11便利店合作，ebay在英国开线下*体验店这都是先例，本人之前创建的三十到五十电子商务公司就是定位线上线下结合，走二三线城市，卖当地没有的品牌，通过建立体验店模式销售、服务。

第七、社会化：这包括两个方向，一个是社区电子商务化，一个是电子商务社区化，这两个都是电子商务，只是，一个是先做社区拥有客户后做电子商务，一个本来是电商平台，然后加入社区概念，提升客户粘性。

第八、本地化：电子商务需要落地，为什么现在网购在线下主流购物群体里还是那么望而生畏，就是电子商务太虚，怎么做实就需要本地化，体验要本地化，服务要本地化，这样才有能体验支撑，才能解决主流群体对网购的不信任，对售后的顾虑。

第九、专业化、精细化：未来几个简单的图片，一些简单的信息就像做电商不可能，一定要体现专业化，电子商务说穿了就是线下零售在网上的虚拟现实，如何构筑强有力的体验支撑将是最大的考验，一个产品一个故事，一定把这个故事说全了，通过一切有可能的表现形式表现出来，才能打消消费者的疑虑，提升订单转化率。

别看现在京东、当当都在物流，好像做做大做全才是做电商，其实不然，电商行业一定是专业化分工，随着行业的发展，仓储、物流、配送会越来越专业，服务会得到提升，所以，未来电商不一定什么都做，只要把自己擅长的那一块做专做精就够了。

第十、顾问化：随着网上的平台越来越多，产品参吃不齐，这给消费者在选择合适的产品带来难度，所以给消费者做网购顾问会是一个趋势，需要什么东西，不用自己去找，只要把需求告诉服务上就搞定了，还不用担心质量、价格，这些都是服务商选好的，消费者只需要付出一点顾问费。

谈了这么多，总得来讲，随做获取流量的成本越来越高，现在获取1个消费客户平均需要花费150元，未来还会更高，所以，未来电子商务将从目前以外部拉流量外力推动的外向型发展为主，转向以内在力驱动为主的模式，如何让电商平台发挥最大的内在价值，通过口碑相传，通过更多的服务增值留住客户是需要重点考虑的，这也是所有趋势的主线，把握住这条主线就会是未来电商的王者。

2010年，网上零售飞速发展，但是B2B却显得波澜不惊。自从阿里巴巴、网盛科技上市之后，B2B整个行业发展缓慢，业绩几乎原地踏步。

此种情况之下，人们对B2B有三种看法。第一是疑惑，B2B是不是只能不大不小、不生不死地活着?第二是要转型，比如B2B是不是要做网上零售?第三是B2B的热潮还没到来，未来5年内会有大洗牌。

不只是外界，甚至是B2B创业者本身也B2B的未来也充满疑惑。

为此，亿邦动力网联系到B2B元老、网盛科技总裁孙德良。他认为B2B的大方向是好的，需要行业B2B创业者们踏实积累;B2B与B2C是三十年河东三十年河西的关系，2000年的互联网泡沫是B2B引起的，现在这轮互联网高潮轮到了B2C，这很符合互联网发展规律。

B2B大方向是好的

孙德良判断，行业B2B永远有市场存在。“即使百度会做行情搜索，那也不会妨碍B2B存在，因为信息服务是从初级阶段往中高级发展的，行业信息只有懂行的人才能提供。”

在孙德良看来，2012年会是互联网公司又一个倒闭年，到时候谁会倒下?行业B2B的危机不会来自于百度、阿里巴巴、腾讯，而是来自于同行对手。

“看一个企业好不好的指标很多，不要把行业网站与其它互联网形态对比，我看一些人乱比，不同的商业形态决定了不同的发展形态，乱比有什么意义呢?”孙德良说。

B2C与B2B轮流当老大

“2000年互联网泡沫是由B2B引起的，到了2003年才开始复苏，而后就引来B2B发展高潮。如今B2B发展速度放缓下来了，轮到B2C来引领高潮，这也是正常。”孙德良认为，B2B还有发展高潮期，说不定互联网下一个发展高潮就轮回到了B2B。

2010年，有一些行业网站转型做B2C。对此，孙德良认为B2C的发展2012年也会迎来泡沫期，而且泡沫会与迷茫共存。

行业B2B避免被淘汰的两条出路

孙德良认为，转型与升级是企业永恒的话题，尤其适合当下的行业网站。行业网站自2007年变开始讨论模式创新，但是至今鲜有改变，在其它互联网液态快速发展的背景之下，如果行业网站再不改变就会被淘汰。

至于行业B2B应该如何走?孙德良认为要做好两点。

首先，观念要正确，求强不求大。现在许多行业网站为了提升营业收入，不断横向扩展在其它行业复制出来许多行业网站出来，但是每一个行业网站都没有做深，而且很容易被对手超越。

当初网盛科技上市之前，实际上中国化工网和中华服装网的年收入总和也只有6000多万，这并不是一个大数字，现在一些网站如果能安安心心不被外界诱惑踏实做深行业服务，依然会有上市的机会。网盛科技上市之后才开始坚持小门户+联盟的战略，扩展到其它相关行业去。

其次，必须更深地分析行业，了解从生产到消费中间的每个环节，结合互联网为行业提供专业服务。