近几年咖啡市场领域涌现出一大批新品牌，三顿半是这几年新消费领域的代表品牌，它卖的是精品速溶咖啡，可以简单理解为“雀巢+星巴克”，以雀巢速溶的形式冲出星巴克咖啡的味道，价格也介于两者之间。三顿半以这个独特定位切入，创业四年后的2019年就超越雀巢，成为天猫“双11”咖啡品类成交额的第一名。
我翻了翻三顿半的天猫旗舰店，发现作为一个年销售额在几亿元的店铺，SKU竟然出奇地少，算上刚上新的矿泉水，一共只有18个。
带着疑问我翻到一篇采访三顿半的创始人吴骏的报道。三顿半对扩SKU的谨慎，可能和吴骏早期创业经历中踩过的坑有关。
在2015年创立三顿半之前，吴骏就开始做电商，不过不是卖咖啡，而是卖家庭烘焙用品。当时烘焙爱好者需要从各家店里去买不同的东西，面粉是一家店，奶油是一家店，模具是一家店，烤箱又是一家店，还得全网到处去找糕点配方，很是麻烦。吴骏就搞了一个“一站式烘焙购物平台”，把所有要用的东西，从食材到器具到配方，全部配齐。
应该说，这个痛点找得很准，但是，这种一站式购齐的模式没什么门槛，很容易被模仿。想要保持竞争力，就得一直不停地扩SKU，成本非常高，一直赔钱。最后赔得只剩8000块，吴骏把心一横，砍掉其他全部SKU，把这8000元All in一款产品。
这款产品是什么呢？你可能想不到，是面包刀。当时有用户反映说找不到一把称手的刀，吴骏就去广东各个小工厂转悠，一眼看中一款刀，工艺、造型、材质都特别好，他知道一定会卖火，赶紧全部吃进。卖光之后，他又重新设计、重新找工厂生产，店铺就靠这把爆款面包刀活了过来。
吴骏说：“我人生最大的挫败就是那8000块钱，但最大的成就也是那8000块钱。”他通过这8000块悟到：做多SKU、拼效率不是他的强项，把一件东西产品化且做成精品，这才是他的天赋所在。
就是这种对自己能力边界的清醒认识，让吴骏决定创立三顿半。他认为，自己的能力圈有三个：第一，懂咖啡；第二，懂电商；第三，有产品化的能力。这三个圈的交集是什么？答案就是：做一个电商精品咖啡品牌。凡是超出了这个能力圈的事情，他都不会去做。
吴骏在访谈中说得最多的是，“我目前还没有这个能力”“我还没有完全想清楚”“我不会做什么”。
比如，咖啡粉是一种快消品，快消品是渠道为王的。很多线上起家的快消品品牌都在往线下走，进商超，进小店。那么，三顿半会不会大规模进商超呢？吴骏的回答是：目前不会。商超和电商是完全不同的一套玩法，商超铺货架的成本很高，运营难度也大，“我们目前没有这个能力”。
当然，另外还有一个原因，吴骏认为产品进商超，会损害用户体验。用户在网上买咖啡，有一个非常详细的详情页介绍，不明白的地方可以随时问客服。但如果是摆在货架上，用户买回去，万一兑水量搞错了，或者冲泡方法不对，他不知道该找谁，这会非常损害用户体验。
吴骏的观点和我早期创立KO裤钩的观点不谋而合，我们本着少即是多的专注精神，为了更高的客户体验和价值，宁愿放弃短期的利益，也不去冒险尝试超出自己能力范围的事情。
